À l'heure où les engagements des entreprises en faveur de la réduction de leur empreinte carbone se multiplient, la méthodologie à déployer reste incertaine. Réduire son empreinte carbone nécessite de traiter les Scopes 1, 2 et 3 de manière distincte. Les enjeux de la réduction des Scopes 1 et 2 sont principalement liés à la sobriété et la performance énergétique ainsi que la gestion des sources d'énergie. Cela inclut l'utilisation de l'énergie et des investissements moins énergivores ou à rendement énergétique amélioré.

En ce qui concerne la décarbonation du Scope 3, elle représente souvent la majorité de l'empreinte carbone dans de nombreuses industries, pouvant atteindre jusqu'à 95% de l'empreinte carbone d'une entreprise. Cette empreinte, située en dehors des murs de l'entreprise, repose sur les services agissant en amont et en aval de la chaîne de valeur : les achats pour inciter les fournisseurs à décarboner, et les services commerciaux et marketing pour encourager les consommateurs à adopter davantage de sobriété. En général, on estime que les deux tiers des émissions proviennent des activités d'achat, tandis qu'un tiers provient de l'utilisation des produits vendus.

La décarbonation du Scope 3 nécessite une démarche exhaustive et engageante pour toutes les parties prenantes. En priorisant la partie amont, c'est-à-dire les achats d'une entreprise, la décarbonation du Scope 3 implique généralement la mise en place d'un programme d'engagement des fournisseurs, porté conjointement par les services Achats et RSE.

Les éléments à considérer sont les suivants :

1 – Commencer par la fin

Alors que beaucoup d'entreprises s'engagent sans maîtriser précisément la démarche à mettre en œuvre, il est suggéré, dans cette première étape, de faire l'inverse en posant les questions suivantes : comment saurons-nous que nous avons atteint notre objectif de réduction du Scope 3 ? Que devrons-nous mesurer ? Comment allons-nous le faire ? Avons-nous déjà les processus en place qui permettent d'accéder à cette donnée ? Que faudrait-il modifier ?

En mettant volontairement de côté la dimension stratégique, ces questions permettent de prendre la mesure de la hauteur de marche à franchir par rapport à l'existant. Cela permet de mettre en place un programme réaliste qui tiendra compte des possibilités actuelles mais également de ce qui doit être modifié.

2 – Évaluer la maturité climat de sa chaîne d'approvisionnement

Parmi la multitude de fournisseurs avec lesquels une entreprise est en contact, il est certain que tous n'en seront pas au même niveau d'avancement en matière de stratégie climat. En repartant de son bilan carbone et en priorisant les catégories les plus émissives, il convient alors d'interroger ses fournisseurs sur l'état de leurs pratiques actuelles. Ce processus pourra être élargi à d'autres catégories d'achat par la suite.

Le processus de questionnaire peut être chronophage et il existe aujourd'hui des plateformes transversales qui permettent soit de simplifier, soit de collecter des informations publiques, ou bien de mutualiser le questionnaire avec d'autres industriels. Quelle que soit la méthodologie choisie, il s'agit ici d'attribuer soit une note, un cluster, un niveau de pratique ou de maturité climat pour chaque fournisseur afin de dimensionner la manière d'emmener le fournisseur vers des processus décarbonés. Le processus d'évaluation questionne notamment les points suivants : le fournisseur a-t-il réalisé un bilan carbone ? Quelle est sa fréquence de mise à jour ? Quels sont ses objectifs de réduction ? Est-il engagé SBTi ? Comment calcule-t-il sa performance carbone ? A-t-il un plan d'actions ? A-t-il identifié ses principaux leviers de décarbonation ?

3 – Parler à ses fournisseurs en fonction de là où ils en sont

Une fois la cartographie de ses fournisseurs établie, il faut chercher soit à capitaliser sur leur état d'avancement, lorsque c'est le cas, les aider à identifier les bons leviers de décarbonation, ou bien simplement les engager à réaliser un bilan carbone. En général, un Pareto s'installe assez rapidement, puisque les fournisseurs les plus importants en poids carbone sont les moins importants en nombre, mais les plus importants en intensité carbone. Dans une logique de vouloir embarquer l'ensemble de ses fournisseurs, une partie importante d'entre eux n'auront pas encore réalisé de premier bilan carbone. Cela signifie que les services achats, qui devront porter ce sujet, auront face à eux une pluralité de situations à gérer. Ils devront intégrer le sujet de la décarbonation au cœur des relations commerciales qu'ils mènent avec leurs fournisseurs.

4 – Transformer sa manière d'acheter

Engager les fournisseurs à décarboner leur chaîne de valeur nécessite, en grande majorité, de les inciter commercialement. Cela signifie que l'agenda climatique doit rejoindre l'agenda commercial. Par conséquent, l'acheteur devra s'ajuster et piloter la performance climat d'un fournisseur, au même titre que sa performance qualité, ou bien encore logistique.

Les questions à aborder sont de plusieurs ordres : comment est-ce que je modifie mon processus de sélection fournisseur ? La définition de mon besoin ? La sélection de mes leviers d'actions ? Mon analyse du marché ainsi que mes priorités stratégiques ?

Cette transformation doit s'appuyer sur une solide formation des acheteurs, au risque que ces derniers voient les enjeux RSE comme une contrainte additionnelle, génératrice d'inflation. Alors qu'une compréhension fine des enjeux climat les aidera à mettre la performance environnementale de leurs fournisseurs au service de la performance économique de leur portefeuille.

5 – L'enjeu de la comptabilité carbone et l'amélioration de la qualité de la donnée

Piloter la performance carbone d'un fournisseur s'avère être un processus complexe. En partant du principe qu'un bilan carbone est une multiplication d'une quantité par un facteur d'émission, dupliquée à la longueur du catalogue d'une entreprise, il suffirait de mettre à jour le facteur d'émission et les quantités de manière annuelle afin d'obtenir un bilan carbone à jour. Or les données de facteurs d'émissions spécifiques par produits et quantités sont rarement accessibles, ou accessibles de manière aléatoire. La conséquence est qu'il faudra gérer des niveaux de données hétérogènes d'un fournisseur à l'autre.

Plusieurs cas de figure peuvent exister :

  • La performance carbone peut ne pas être mesurée tous les ans.
  • La performance carbone est calculée à l'échelle de l'entreprise, mais pas à l'échelle des produits commercialisés.
  • Les comparaisons périodiques peuvent se faire en valeur absolue CO₂, sans prendre en compte l'inflation, ou bien encore sans considération des variations de quantités ou de mix produits.
  • Les comparaisons périodiques se font en intensité monétaire (€ / kg CO₂) ou bien en intensité volume (tonnes / kg CO₂).

Il est préférable de documenter sa propre méthodologie et d'accepter des niveaux hétérogènes de qualité de données. Ensuite, il conviendra également de raisonner à l'échelle des produits commercialisés et de chercher à fiabiliser la donnée « produit », soit par extrapolation a minima, ou bien à l'aide d'Analyses de Cycle de Vie (ACV) dans le meilleur des cas.

6 – Établir la gouvernance du programme

Étant donné la complexité de ce type de programme, son succès dépendra, en partie, de la gouvernance mise en place, qui comprendra notamment :

  • Un comité opérationnel et stratégique dédié.
  • Une nécessité d'intégrer des indicateurs de décarbonation dans les systèmes de rémunération des parties prenantes internes clés, et notamment de la fonction Achats.
  • Une capacité à maîtriser l'hétérogénéité de la capacité des fournisseurs à produire de la donnée carbone.
  • La remontée et la diffusion d'indicateurs de performance partagés au bon niveau de l'organisation.
  • L'intégration de l'impact carbone dans les instances de décision (comité Capex, logistique, sourcing…).
  • Un RACI précis sur les rôles et responsabilités de chacun dans le pilotage du Scope 3.
  • Plusieurs horizons d'objectifs calendaires (court, moyen et long terme), et pas uniquement à l'année cible.

Les enjeux de décarbonation de la chaîne de valeur sont donc complexes à mettre en œuvre et doivent s'inscrire dans une logique de collaboration entre les services Achats, RSE et Finance. L'élément sous-jacent est véritablement la transformation du métier de l'acheteur, dans une logique de performance environnementale qui doit servir les intérêts économiques de l'entreprise. Enfin, ce travail doit également permettre de se préparer à la résilience climatique des entreprises.