Les enjeux RSE bousculent la mission historique des achats
Face à l'urgence climatique, à l'intensification des réglementations et aux attentes croissantes des parties prenantes, la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) s'impose désormais comme un pilier stratégique incontournable. Pourtant, un levier essentiel reste encore sous-exploité : la fonction Achat.
Historiquement centrée sur la réduction des coûts et l'optimisation des performances économiques, la fonction Achat est aujourd'hui appelée à jouer un rôle bien plus stratégique. Car c'est dans la chaîne d'approvisionnement que se concentrent une grande partie des impacts environnementaux et sociaux d'une entreprise.
Certaines organisations ont déjà fait des Achats un pilier de leur transformation durable, tandis que d'autres peinent à articuler RSE et sourcing. Pourquoi la fonction Achat joue-t-elle un rôle central dans la réussite d'une stratégie RSE ? Et comment faire évoluer les pratiques pour que performance économique et impact environnemental convergent vers un même objectif ?
Tout d'abord, revenons sur un outil fondamental de la RSE : l'exercice de matérialité a pour objectif de mettre en valeur les sujets environnementaux stratégiques pour l'entreprise et pour les parties prenantes.
Bien que les comparatifs de matrices de matérialité soient encore rares, l'ESG Industrial Materiality Map du MSCI constitue une référence utile. Elle identifie les enjeux environnementaux prioritaires dans 11 secteurs industriels, en se basant sur les données de 1 546 entreprises représentant 85 % de la capitalisation boursière des pays développés. Sur l'ensemble des secteurs d'activités, les 5 sujets environnementaux prioritaires sont :
- La réduction des émissions carbone.
- Le sourcing des matières premières.
- La préservation de la biodiversité et l'utilisation des terres.
- Le stress hydrique.
- Les innovations technologiques propres.
La mise en œuvre de programmes destinés à apporter des solutions concrètes à ces enjeux doit impliquer la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise et répondre à des questions du type : avec quels fournisseurs ? Sur quel mode opératoire ? Les fournisseurs ont-ils les capacités techniques ? Quels sont les impacts commerciaux ? Ces réponses doivent être portées par la fonction Achat, seule à même de piloter efficacement son portefeuille de fournisseurs.
Dans la mesure où le passage à des pratiques plus vertueuses implique les fournisseurs de l'entreprise, comment mettre en œuvre des améliorations tangibles dans la chaîne de valeur en matière de RSE, tout en continuant à être compétitif et performant d'un point de vue opérationnel ?
Répondre à cette question suppose une collaboration étroite entre les Achats et la RSE, car le modèle de sourcing doit évoluer pour intégrer les enjeux environnementaux, tout en préservant les objectifs de performance.
En parallèle, une action complète en matière de RSE ne serait viable que si elle inclut l'ensemble de la chaîne de valeur de l'entreprise. C'est ici que l'enjeu de croisement des pratiques Achat avec les enjeux RSE prend tout son sens, car sans coordination, les risques sont nombreux : duplication des efforts, choix de partenaires inadaptés, affaiblissement du pouvoir de négociation… Une stratégie RSE ne peut être pleinement efficace que si elle est intégrée aux stratégies Achat existantes.
Une synergie Achat – RSE à développer
Pourquoi cette synergie n'est-elle pas systématique ? D'abord parce que les méthodes traditionnelles des achats, centrées sur l'optimisation économique, ont été conçues bien avant que la RSE ne devienne une priorité. Ensuite, parce que l'alignement des objectifs entre les directions RSE et Achats reste souvent insuffisant.
Tant que les acheteurs seront évalués uniquement sur la productivité, et non sur la performance RSE de leur portefeuille, ils continueront à privilégier les indicateurs classiques.
La mise en œuvre d'une stratégie RSE vient bousculer le modèle de sourcing et poser une question fondamentale : « Est-ce que la mise en œuvre d'une stratégie RSE est un levier additionnel de création de valeur pour la fonction Achat, ou pas ? » C'est cette question qui devrait être posée avant tout.
De manière plus opérationnelle, d'autres questions émergent, comme :
- Est-ce que la mise en œuvre d'une stratégie RSE n'est pas en contradiction avec des objectifs de réduction de coût ?
- Comment décliner les engagements RSE de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs ?
- Comment continuer à maintenir une pression commerciale saine sur les fournisseurs si la stratégie RSE implique de s'engager à long terme ?
- Sur quels fournisseurs s'appuyer pour mettre en place les changements attendus ?
- Comment évaluer la performance RSE de ses fournisseurs ?
Ces questions, complexes mais incontournables, doivent désormais être intégrées au cœur des missions de l'acheteur. Par ailleurs, les changements à mettre en œuvre impliquent de connaître les fournisseurs sur lesquels s'appuyer, en fonction de leur stratégie et de leur ouverture. De la même manière, il faut réfléchir au modèle d'incitation commerciale qui permettra d'initier le changement attendu. C'est la raison pour laquelle ces changements doivent être mis en œuvre par les achats.
Vers une transformation du métier d'Acheteur
Pour aller plus loin dans la compréhension des changements à mettre en œuvre, schématisons les grandes étapes du métier de l'acheteur, qui consiste à travailler sur trois grandes étapes afin de mettre en place une stratégie Achat.
Chaque étape du processus achat est modifiée par le prisme des enjeux RSE, et c'est le cœur de la transformation nécessaire pour créer de nouveaux modèles de sourcing.
1 – Recherche et analyse
| Étapes | Contenu traditionnel | Nouveaux intrants RSE |
|---|---|---|
| Analyse de besoin | Fonctionnalités attendues, coût cible, niveau de service attendu, exigence de qualité et durabilité, évaluation des risques. | Comment l'engagement RSE de l'entreprise impacte-t-il les capacités et l'offre des fournisseurs, aujourd'hui et demain ? Comment crée-t-il de nouvelles exigences de sourcing ? |
| Analyse de coût | Analyse de portefeuille, comparaison des coûts, analyse de la répartition des coûts, évaluation des fournisseurs. | Évaluer et challenger l'impact économique de la transformation RSE attendue des fournisseurs. Évaluer leur niveau de maturité et leur état d'esprit face au changement attendu. |
| Analyse de marché | Dynamique clé du marché, analyse du pouvoir des acheteurs et des vendeurs, analyse des menaces et des opportunités. | Comment les exigences RSE impactent la dynamique du marché : capacités des fournisseurs, exigences légales, opportunités, et comment les principaux fournisseurs y sont préparés. |
| SWOT | Diagnostic de synthèse : forces du portefeuille à exploiter, faiblesses à corriger, opportunités à saisir et menaces à anticiper. | Intégrer les principales conclusions de la RSE dans l'analyse SWOT. |
2 – Stratégie de catégorie
| Étapes | Contenu traditionnel | Nouveaux intrants RSE |
|---|---|---|
| Objectifs stratégiques | Principaux enjeux issus du diagnostic, de l'analyse SWOT, des exigences internes, des objectifs de l'entreprise et du marché. Définition de la catégorie cible. | Intégrer la transformation RSE attendue du portefeuille, définir les cibles, la stratégie pour engager les fournisseurs et les moyens commerciaux d'incitation au changement. |
| Leviers de coûts | Sélection des principaux leviers de coûts, évaluation de base, potentiel d'économies et calendrier de mise en œuvre, programme de gestion des fournisseurs. | Intégrer l'impact des coûts de la RSE et la stratégie d'atténuation par la gestion des contrats, la répartition des volumes et l'évolution des exigences de l'entreprise. |
3 – Mise en œuvre
| Étapes | Contenu traditionnel | Nouveaux intrants RSE |
|---|---|---|
| Plan d'action | Priorités stratégiques déclinées en feuille de route et engagements. Priorités clés et échéances. | Intégrer la feuille de route RSE, les jalons et les changements clés à opérer au sein du portefeuille pour atteindre les objectifs des catégories. |
| Gestion de la performance | Suivi des performances par rapport aux engagements, animation des indicateurs par catégorie. | Surveiller les performances RSE de la catégorie, intégrées dans la gestion globale de ses indicateurs. |
À travers ce rapide tour d'horizon des étapes clés du métier de l'acheteur, il apparaît clairement que la mise en œuvre des objectifs RSE doit être intégrée à chaque étape du processus achats. C'est cet ajustement du rôle de l'acheteur qui doit être porté par le management, mais également intégré aux programmes de formation achat.
Les directions RSE et Achat doivent avancer en binôme pour assurer la cohérence de leurs engagements respectifs. Cela passe notamment par la connaissance du métier de l'acheteur pour les populations RSE, mais également par la transformation du métier de l'acheteur, qui aura la charge de construire de nouveaux modèles de sourcing dans lesquels la performance environnementale est au service de la performance économique de son portefeuille. C'est cet enjeu de transformation qui doit être soutenu par les directions RSE et Achat pour s'assurer que la vision de l'entreprise se décline de manière concrète dans sa chaîne d'approvisionnement.
Enfin, les réglementations actuelles comme l'EUDR et le devoir de vigilance impliquent également le renforcement des liens entre Achat et RSE, car la visibilité des pratiques dans la chaîne de valeur ne peut être diagnostiquée et pilotée qu'au cœur d'une stratégie achat, capable de faire de la conformité à ces réglementations un enjeu commercial. Ces nouvelles exigences vont avoir un impact direct sur les pratiques achats (exigence de traçabilité, audits fournisseurs, plans d'amélioration…). Les Achats et la RSE ont donc tout intérêt à travailler main dans la main pour, d'une part, faire de la performance environnementale des fournisseurs un levier de performance économique, et d'autre part, développer les bons modèles commerciaux qui inciteront les fournisseurs à adopter des pratiques vertueuses.
Enfin, les enjeux climatiques étant de plus en plus visibles dans notre quotidien, ils vont également avoir un impact sur l'accès aux ressources des entreprises. Cette raréfaction des ressources rendra totalement nécessaire la prise en compte de la performance environnementale de la chaîne de valeur. La compréhension précise des impacts du changement climatique sur l'accès aux ressources de l'entreprise sera une compétence clé de l'acheteur. Les entreprises devront développer davantage d'agilité pour s'ajuster aux ressources disponibles.
Dans ce contexte, la transformation du métier d'acheteur apparaît non seulement inévitable et nécessaire, mais aussi porteuse d'innovation et de différenciation stratégique pour les entreprises les plus engagées.